Parla una nostra cliente affezionata

Il metodo TiPERSEI, UNA TESTIMONIANZA

Il metodo “TiPERSEI”, come oggi lo conosciamo, è il frutto di quattro anni di sperimentazione. Come Studio VINCI la nostra gratitudine va quindi ai clienti che, a partire dal 2008, hanno creduto nel progetto, ed hanno accettato di lavorare con noi nella progressiva messa a punto del modello e dei suoi strumenti.

Tra questi clienti, un posto d’onore è stato occupato certamente da AIM Travel – agenzia di viaggi del gruppo AIM – che nel biennio 2008-2009 ha costituito la maggior “palestra” nella quale cimentarci con il nuovo metodo.

Abbiamo intervistato Marzia Folegani, all’epoca Managing Director di AIM Travel e nostra principale committente.

D.: Dottoressa Folegani, nel biennio 2008-2009 abbiamo portato avanti due grossi progetti, sul modello che poi avrebbe dato vita a “TiPERSEI”: può descriverli ai nostri lettori, dal suo punto di vista di committente?

R.: Sì, uno era rivolto a dodici persone che avevamo selezionato per rivestire ruoli commerciali o di coordinamento commerciale. Il secondo invece coinvolgeva l’intero gruppo dirigente, sei persone per quanto concerneva AIM Travel – tra le quali io stessa - ed era focalizzato sui comportamenti quotidiani da declinare nella gestione dei collaboratori. In ambedue le esperienze, abbiamo progettato un percorso di formazione attraverso riunioni brevi – di mezza giornata – intervallate da qualche settimana di lavoro normale, integrate da percorsi di coaching individuale. Fu prevista sin dall’inizio l’identificazione dei comportamenti-bersaglio – sui quali venne poi strutturato il programma – insieme a una tutorship da parte del coach. Importante sottolineare che, all’interno di ogni riunione, il tempo dedicato alla teoria era limitato al massimo, per lasciare spazio alla sperimentazione e al dibattito, e che tra una riunione e l’altra ogni partecipante doveva impegnarsi nei “compiti a casa”, in termini di sperimentazione pratica di quanto appreso. Inoltre, la grande maggioranza delle riunioni coinvolgeva piccoli gruppi – da cinque a sei persone al massimo.

D.:  A parte le due diverse “popolazioni” e – ovviamente – i diversi obiettivi, quali furono le differenze di metodo tra i due progetti?

R.: Direi che la differenza maggiore fu nel reclutamento dei partecipanti. Mentre nel primo caso ci rivolgemmo a persone di elevato potenziale, lasciandole completamente libere di scegliere se proseguire nel percorso formativo o interromperlo, nel secondo caso tutti i manager del gruppo, senza eccezione, vennero invitati a partecipare. E’ significativo osservare che il successo fu notevole per entrambi, ma superiore nel progetto dei commerciali: su dodici persone, ben otto raggiunsero gli ambiziosi obiettivi che avevamo loro assegnato, e tutti e dodici scelsero di portare a termine il progetto di formazione.

D.: Quali erano questi ambiziosi obiettivi cui ha fatto cenno?

R.: Sarebbe lungo elencarli nel dettaglio, ma in estrema sintesi si trattava di obiettivi qualitativi, che inquadravano il loro effettivo impadronimento del nuovo ruolo: commerciale per alcuni, di coordinamento per altri.

D.: Per rimanere a questo progetto di sviluppo dei candidati a ruoli commerciali, dottoressa, che cosa ha potuto apprezzare in modo particolare, da committente?

R.: Anzitutto un decisivo gap di efficacia rispetto a un percorso di formazione tradizionale. Un gap che ho avuto modo di misurare.

D.: “Misurare”?

R.: Si, proprio misurare. Identificati alcuni parametri cognitivi e comportamentali di efficacia, che dovevano essere stimati con una metrica da uno a sette, essi venivano poi ponderati tra loro per ricavarne un punteggio generale di efficacia. Ottenuto questo valore, esso veniva incrociato con il costo della partecipazione (in termini di costo “vivo” ma anche di tempo che le singole persone trascorrevano in sala riunioni), per ricavarne infine un valore che identificava il rapporto costi/benefici. Siccome nello stesso periodo stavamo erogando corsi tradizionali a personale impiegatizio su temi quali il time management, ebbi la possibilità di porre a confronto il metodo che ora chiamate “TiPERSEI” con la formazione tradizionale. Il risultato fu davvero sorprendente.

D.: Cioè?

R.: Il valore dell’efficacia per unità di costo di TiPERSEI risultò quadruplo rispetto alla formazione tradizionale. Fu proprio questo risultato che ci indusse a proseguire con entusiasmo la sperimentazione con lo Studio Vinci.

D.: A cosa si sente di attribuire questa differenza di efficacia?

R.: Anzitutto va detto che se si considera un valore di costo che comprenda il tempo delle persone coinvolte nel progetto formativo, la differenza di costo diventa sostanzialmente irrilevante. E’ quindi proprio un gap di pura efficacia. Difficile misurare quali accorgimenti tecnici di TiPERSEI contribuiscano maggiormente alla sua efficacia, ma la mia sensazione è che sia molto importante la sinergia tra il coaching individuale, i momenti collettivi di riunione e la tutorship continua da parte del coach. A proposito di quest’ultima, essa fu preziosissima, perché da un lato ci consentì di cogliere i segnali deboli che provenivano dalla popolazione coinvolta, dall’altro rappresentò un valido strumento di riscontro dell’efficacia in corso d’opera. Fu grazie ad essa che potemmo correggere leggermente, ma con tempestività, il programma, in modo da garantire la massima efficacia nonostante qualche errore di valutazione iniziale.

D.: Questo mi sembra un punto degno di approfondimento.

R.:  Mi riferisco in particolare al fatto che dopo le primissime riunioni emerse con chiarezza come molti partecipanti avevano una sorta di blocco psicologico verso l’idea di vendita. E’ un fenomeno abbastanza diffuso in Italia, probabilmente di origine culturale: produrre è percepito come attività nobile, vendere invece è visto come un’attività in qualche modo ai confini dell’etica professionale. Proprio in virtù dell’attività di controllo del coach in quanto tutor potemmo apprezzare il fenomeno, affrontarlo per tempo e porvi rimedio durante le riunioni e i coaching. Ovviamente, in un corso di formazione tradizionale, che ha luogo in un paio di giornate d’aula consecutive, ciò è molto più difficile. E’ significativo che, alla fine del percorso formativo, furono proprio le persone che avevano palesato maggiori perplessità di carattere etico ad essere le più entusiaste ed efficaci nel proprio ruolo commerciale.

D.: Come giudica, in termini di efficacia, il fatto di aver precisato sin dalla fase di progettazione i comportamenti/bersaglio in termini di obiettivi?

R.: Fondamentale. L’aver precisato nel dettaglio i comportamenti che ci attendevamo di osservare ex post conferì all’intero progetto un pragmatismo particolare, ma soprattutto costituì una vera e propria bussola, mettendoci nelle condizioni di stilare una tabella di marcia che permise di oggettivare la stima dell’efficacia.

D.: Passiamo ora all’altro progetto, quello che la vide coinvolta non solo come committente, ma anche come coachee – nel senso di utente, sia di sessioni di coaching individuale, sia di coaching di gruppo. Mi riferisco al percorso sul people management cui lei ha già fatto cenno. 

R.: Anche qui, il gap di efficacia rispetto alla formazione tradizionale superò il rapporto di uno a tre. Ma l’azienda se ne avvantaggiò sotto molti aspetti. Per esempio, assistemmo a un crollo del turnover del personale, con evidenti vantaggi in termini di costi. Il clima, la motivazione e l’efficienza delle divisioni produttive, che da anni rappresentavano un problema organizzativo notevole,  cambiarono radicalmente nel giro di 12 mesi, con un effetto che si rivelò tra l’altro duraturo nel tempo. Del resto non deve sorprendere più che tanto, se si pensa che clima, motivazione ed efficacia di un gruppo di lavoro dipendono, anzitutto, dalle scelte, dagli atteggiamenti e dai comportamenti manageriali di chi lo conduce.

D.: Ecco dottoressa, in questo secondo progetto lei, come dicevamo, ha potuto prendere parte direttamente. Che cosa ne ha potuto apprezzare, da utente?

R.: Beh, mi ha consentito di maturare la comprensione di una serie di fenomeni sociali, dei quali avevo in precedenza delle sensazioni, delle intuizioni diciamo, ma anche delle domande che erano sino a quel momento rimaste senza una risposta chiara. Poi devo dire che alcuni contenuti rappresentarono delle vere e proprie illuminazioni. Mi riferisco per esempio alla differenza tra la leadership dissonante e quella risonante, o all’analisi delle responsabilità rispetto alle proprie aree di influenza e di controllo.

D.: Che bilancio si sente di trarre, in sintesi estrema, da quei due anni di sperimentazione del metodo TiPERSEI?

R.: Fu un’esperienza straordinariamente positiva, che diede grossissime soddisfazioni a noi, voglio dire al gruppo di lavoro costituito da me come committente e dagli specialisti dello Studio Vinci, ma anche alle persone che coinvolgemmo nei due progetti di sviluppo.

Devo dire che per quanto riguarda loro, probabilmente il lascito migliore fu costituito dall’aver conquistato un superiore grado di consapevolezza dei propri mezzi, attraverso un netto miglioramento dell’autoefficacia.