Quando l'inefficienza è nei dirigenti - 2

TEMPI “GEOLOGICI” PER 

LE DECISIONI IN AZIENDA?

Proseguiamo la serie di post sulle inefficienze causate dal comportamento quotidiano dei manager, in termini di gestione dei collaboratori o di problem solving & decision making.

Tra i tanti costi occulti presenti in azienda, ce n’è uno assai diffuso: quello della lentezza nel prendere decisioni o nell’applicarle, una lentezza che molti ritengono esasperante ma che nessuno, apparentemente, sa come eliminare.

Semplificando al massimo, si può dire che, nel caso della presa di decisioni, di norma questo processo “sale” dal basso, nel senso che l’Alta Direzione perviene a una decisione dopo aver raccolto informazioni ed ascoltato pareri provenienti da coloro che direttamente rispondono ad essa: i manager di primo livello – i quali a loro volta, per procurarsi informazioni, spesso consultano i propri collaboratori.

L’applicazione di decisioni già prese, invece, prosegue dall’alto verso il basso, a cascata: l’Alta Direzione impartisce le necessarie istruzioni ai manager di primo livello i quali a loro volta le trasmettono ai loro primi riporti, e così via a scendere.

In entrambi i processi, il luogo in cui si concentra la maggior parte della comunicazione è la riunione. Ed è quindi nella riunione che si possono osservare le ragioni dell’efficienza di un’organizzazione oppure, al contrario, alcune tra le maggiori cause della sua inefficienza.

Che si tratti di decisioni routinarie o periodiche (come la stesura del budget), o strategiche e straordinarie, i tempi possono fare la differenza tra il successo e l’insuccesso.

Per fare un esempio, ho visto miei clienti che iniziano a lavorare al budget dell’anno successivo nel mese di luglio e si promettono ogni volta che il documento finale verrà approvato entro la fine di ottobre, ma a Natale ancora non è stato completato, con un ritardo minimo di due mesi e mezzo. Se questo ritardo riguarda tutte le decisioni di rilievo, non c’è poi da stupirsi se quest’azienda è sempre in ritardo rispetto al mercato, ai concorrenti o semplicemente rispetto alla necessità di fronteggiare, poniamo, un repentino aumento dei costi, con le conseguenze che è facile immaginare sul conto economico d’esercizio.

Di recente, un’azienda ha rimandato per mesi l’approvazione di un progetto formativo (doveva essere approvato in giugno, è stato approvato in ottobre): nel frattempo gli enti finanziatori hanno imposto un drastico taglio al loro budget, con il risultato che il progetto è stato poi finanziato a metà. Un danno di migliaia di euro.

All’estremo opposto, ci sono aziende in cui l’Alta Direzione, in nome del decisionismo, semplicemente non fa quasi riunioni, prende decisioni senza le informazioni necessarie e senza consultare prima coloro che poi dovranno applicare le decisioni stesse: il che spesso significa che non verranno applicate correttamente, o che si rivelano inapplicabili o addirittura sbagliate. Ma non è questo il caso che vogliamo analizzare qui.

Dicevamo delle riunioni. Le ragioni dell’inefficienza possono annidarsi proprio lì: riunioni alle quali le persone arrivano impreparate, cioè senza le informazioni necessarie; riunioni in cui il dibattito non è moderato efficacemente, per cui si risolvono in una replica inconcludente delle assemblee di condominio; riunioni in cui l’unico obiettivo è mettersi al corrente l’un l’altro dello stato di avanzamento dei lavori nei più piccoli dettagli, sicché dopo dodici ore di meeting le persone, annoiate e stravolte, hanno ascoltato sì e no un terzo di quanto si è detto; riunioni che si concludono senza una conclusione, cioè senza nessuna decisione né alcuna azione che sia stata ufficialmente statuita per dare seguito alla riunione stessa… e l’elenco delle magagne potrebbe continuare a lungo.

Spesso sento dire allora che le riunioni non servono, che se ne fanno anche troppe, o che la colpa di tutto questo è in una carenza di “galateo aziendale” da parte di chi  vi partecipa.

Può esserci del vero, ma diciamoci la verità: il difetto, di solito, è nel manico.

Voglio dire: se le persone arrivano impreparate, è perché chi ha convocato la riunione accetta che siano impreparate – o non ha chiarito bene gli obiettivi della riunione stessa.

Se il dibattito degenera in una discussione infinita e sterile su “chi ha ragione”, la responsabilità è di chi dovrebbe moderarlo: cioè in ultima analisi di chi ha indetto la riunione.

Riunioni di dodici ore con altrettanti interventi, un ordine del giorno chilometrico (e per finire la ciliegina sulla torta: le famigerate “varie ed eventuali” che invariabilmente allungano il meeting di un’ora come minimo) sono una condanna per chi vi partecipa, ma un errore per chi le ha concepite in questo modo.

E se una riunione finisce senza costrutto, è perché chi doveva guidarla a una conclusione utile non lo ha fatto.

Di frequente questi fenomeni visibili sono però i sintomi di una carenza del manager: o nella gestione dei propri collaboratori, che evidentemente non ha li saputi motivare o formare a dovere per le riunioni, o nel suo processo di problem solving e decision making: per cui, non avendo chiaro in testa il corretto processo di elaborazione delle diagnosi o delle decisioni, ovviamente faticherà a guidare le riunioni con efficienza.

I comportamenti quotidiani del manager, anche riguardo alle riunioni, possono quindi avere un peso importante sul funzionamento dell’azienda e – in definitiva – sul suo conto economico.

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