Quando l'inefficienza è nei dirigenti - 1

QUANTO “VALGONO” I COMPORTAMENTI QUOTIDIANI DEI MANAGER?

IL CASO DELLA JOVIS s.r.l

UNA ANALISI "LeaN"  (1)

In un precedente post (http://metodotipersei.blogspot.it/2012/09/ecco-le-prove.html) abbiamo dimostrato che “la motivazione del personale si riverbera sugli utili in misura rilevante e a costi inferiori”, e che agire su di essa non è tanto una questione di politica aziendale (in termini di premi e incentivi ad esempio), quanto di comportamento quotidiano del manager nel rapporto professionale con i suoi collaboratori.

La differenza, in risultati economico-finanziari, può essere decisiva: i dati rilevati da GALLUP, e che abbiamo riportato, indicano che un manager abile nel motivare ogni giorno il suo personale può portare a utili superiori anche del 40% e oltre rispetto a un manager che non lo è.

In un momento in cui le aziende sono alla disperata ricerca di “ossigeno”, questo è un aspetto che deve far riflettere.

Per questa ragione, inauguriamo una serie di post in cui ci proponiamo di portare alcuni esempi pratici che possono concorrere a spiegare il fenomeno.

Un caso illuminante è quello di un’azienda (immaginaria, ma non troppo…), che qui chiameremo con il nome di fantasia “Jovis”, che tra il 2009 e il 2011 lo ha vissuto sulla propria pelle.

Essa produce da una quarantina d’anni apparecchi elettromedicali, che vende in tutta Italia attraverso una rete di 25 agenti, coordinati dalla Sales Manager (d.ssa Rossi).

Dispone di un impianto tecnico-produttivo (“plant”) con 32 addetti, che rispondono all’ingegner Esposito. Il dr. Marelli è invece il Chief Financial Officer, a capo dell’Amministrazione e Finanza, dove lavorano 9 persone.

Alla fine del 2009 i risultati economici erano preoccupanti. A fronte di un fatturato

che nonostante tutto “teneva” ancora (30 milioni di Euro), con un decremento del 2% rispetto al 2008 (-7% rispetto al budget), per la prima volta nella sua storia l’azienda chiudeva l’esercizio con una perdita di circa 75.000 euro, derivanti sia da un eccesso di sconti alla clientela, sia da un aumento significativo degli errori e degli scarti di produzione.

Inoltre alcuni clienti erano passati alla concorrenza, lamentando inefficienze e ritardi

nei rapporti con l’Amministrazione e finanza.

Si prospettava la possibilità che, se nel 2010 le cose non fossero cambiate, l’Azienda si vedesse costretta a ricorrere alla Cassa Integrazione o al licenziamento di alcuni dipendenti in esubero.

Il Chief Executive Officer, dr. Andrea Jovis, consapevole che – di qualsiasi riorganizzazione si sarebbe trattato – l’azienda avrebbe richiesto ai suoi manager una gestione più moderna, desiderava capire quanto I tre dirigenti fossero pronti, per mentalità e retroterra, a tale cambiamento, ma anche avere un’idea più precisa riguardo al clima psicologico creatosi nel tempo tra i loro collaboratori, per poter prendere le decisioni del caso.

Effettuò quindi una analisi con la metodologia LeaN, cioè attraverso il test GALLUP 12 – lo potete richiedere scrivendoci: vincisas@libero.it – e il test MaSk, che presenteremo a fine mese, ma che possiamo già definire come un questionario, per la verifica di 11 diversi aspetti delle competenze di People Management e del processo diagnostico-decisionale del manager. Esso venne somministrato ai tre dirigenti nello stesso pomeriggio in cui, a turno, i vari reparti erano chiamati a rispondere alle dodici domande del test GALLUP. Tre giorni dopo il dr. Jovis poté prendere visione dei risultati.

In particolare, emerse dal test MaSk quanto segue:

Ing. Esposito, Plant Manager: buone capacità generali, sia a livello diagnostico, sia a livello decisionale: le sue abilità diagnostico-decisionali  denotano una certa predisposizione all’analisi logico-razionale il che lo rende abile nella soluzione di problemi di natura tecnica.  E’ però meno a suo agio con i sistemi umani ed organizzativi e nelle situazioni caratterizzate da incertezza, laddove si richiederebbe un approccio sistemico, nel quale può migliorarsi.

Benché in teoria abbastanza sensibile alla crescita dei collaboratori, probabilmente anche per le richieste che l’Azienda rivolge a tutti i manager in questo senso, è però poco orientato ad individuarne i potenziali e ne conserva una visione piuttosto rigida ed autoritaria.

D.ssa Rossi, Sales Manager: Per il suo assetto mentale, appare assai più concentrata ed abile nella gestione dei suoi collaboratori che nelle diagnosi e nella presa di decisioni. Infatti la qualità delle risposte la colloca ben sopra la media nel people management (70,28 vs 53,67) ma al di sotto nell’area diagnostico-decisionale (50,68 vs 61,05).  Ciò concorre a spiegare il notevole seguito che ha saputo coagulare intorno a sé in poco tempo, ma la espone anche, nel medio o breve termine, al rischio di errori anche rilevanti, non solo sul piano tecnico o nelle relazioni con la clientela, ma anche nella gestione stessa del personale di vendita.

Dr. Marelli, Chief Financial Officer: La qualità delle risposte si colloca ben sopra alla media, sia per le competenze diagnostico decisionali (73,53 vs 61,05), sia per il People Management (73,12 vs 53,67). Siamo quindi di fronte, in generale, a una buona formazione di base che sembra ben interiorizzata. Eventuali difficoltà del soggetto, se presenti, dovranno quindi ascriversi a cause differenti, come ad esempio alla sua motivazione o a insufficienze nell’autoconsapevolezza; queste ultime potrebbero portare a comportamenti che, magari del tutto inconsapevolmente, sarebbero incoerenti con la formazione ricevuta.

I risultati del test GALLUP12 posero in evidenza che:

a) “in termini di motivazione intrinseca di base, le vendite sono sostanzialmente in linea con il profilo ideale; anche Finance, pur più distante, è in buona posizione, mentre lo stabilimento è significativamente lontano dall’optimum;”

b) “I neoassunti vengono ben accolti nelle vendite, con chiarezza di obiettivi e strumenti percepiti adeguati. Non altrettanto si può dire in Produzione o Finance, dove si palesa un certo disorientamento iniziale.

In particolare, mentre in Produzione il fenomeno riguarda in egual misura obiettivi e strumenti, in Finance questi ultimi sono percepiti dal neoassunto come sostanzialmente adeguati, mentre è pesantemente avvertita una scarsa chiarezza negli obiettivi.”

c) “a sei mesi dal loro inserimento, continua ad essere buona la motivazione dei nuovi addetti delle vendite, specie per gli incoraggiamenti ricevuti (comincia però a essere percepita qualche difficoltà nella crescita personale).  In Produzione solo l’interessamento personale del capo compensa le gravi difficoltà dei neoinseriti, senza incoraggiamenti specie per quanto riguarda la crescita. Recupera un po’ l’area Finance, dove i neoinseriti sono blandamente incoraggiati anche a crescere, pur avvertendo apprezzabili difficoltà nel poter fattivamente migliorare i processi.”

d) “Tra coloro che sono sopravvissuti al periodo di prova, resta buona la motivazione in area Sales, e c’è un buon recupero in Produzione e Finance. Sembra che in Produzione costoro riescano ad esser accettati dal gruppo dei colleghi – che a questo punto diviene accogliente – benché restino delle carenze: i collaboratori si sentono ancora poco ascoltati e continuano a non avere idee chiarissime riguardo agli obiettivi. In Finance invece questa fascia d’anzianità vive il periodo più felice, grosso modo sotto tutti i punti di vista.”

A fronte di questi risultati, il CEO Andrea Jovis decise, anziché procedere a una pesante ristrutturazione con dei tagli di posti di lavoro, di avviare nel 2010 un programma di rinforzo delle competenze dei tre manager.

In particolare, un programma di personal training per la d.ssa Rossi (Sales), che imparò a portare all’attenzione della Direzione Generale soluzioni fondate su un più rigoroso processo di Problem Solving e Decision Making; il personal training dell’Ing. Esposito (Produzione), invece, lo portò a prendere coscienza dei propri limiti ed a delegare totalmente, di conseguenza, la gestione del personale ai tre capi reparto, che vennero adeguatamente formati in tal senso; infine il dr. Marelli (Finance) seguì un percorso di coaching diverso, che lo aiutò a vincere la propria resistenza a delegare, cosicché poté limitarsi al controllo e alla supervisione, per dedicare maggiori energie a seguire i suoi collaboratori.

Il 2010 fu un anno difficile, anche per l’aggravarsi della crisi, ma il dr. Jovis riuscì a farvi fronte affiancando personalmente i tre manager, ognuno dei quali stava imparando un nuovo modo di agire. Le vendite rimasero sostanzialmente sul livello del 2009, e la perdita si ridusse da 75000 euro a 12500, grazie a una politica commerciale più accorta ma più vicina alle esigenze dei clienti e ad un più efficace sistema di controllo della produzione – due provvedimenti che si rivelarono benéfici, anche se ancora non del tutto applicati per le resistenze dei venditori da un lato e della Produzione dall’altro.

I risultati del piano di potenziamento delle competenze dei manager iniziarono però a manifestarsi nel 2011.

Alla fine dell’anno, le vendite erano aumentate del 3% rispetto al 2010 (+ 2% rispetto al budget), il che in un mercato in contrazione significava sottrarre quote di mercato alla concorrenza.

Ma soprattutto, l’azienda tornò in utile (49000 euro, + 23% rispetto al budget).

Visita il nostro sito: www.vinciconsulenza.it

Richiedi il report sul test GALLUP12: vincisas@libero.it

Richiedi la brochure del metodo LeaN e del test MaSk: vincisas@libero.it

(1) entro la fine di gennaio presenteremo per esteso la metodologia LeaN