Quando l'inefficienza è nei dirigenti - 4

QUELLO CHE SI LAMENTA 

DEI PROPRI COLLABORATORI

Proseguiamo la serie di post sulle inefficienze causate dal comportamento quotidiano dei manager, in termini di gestione dei collaboratori o di problem solving & decision making.

Un giorno, quando non avevo ancora capelli bianchi ed ero un consulente junior di belle speranze in un grosso studio di Milano, il collega senior che mi seguiva mi disse: “non dimenticarlo, ci sono due tipi di manager: quelli che si lamentano dei loro collaboratori, e quelli che non se ne lamentano.”

Osservando la realtà, da allora ho potuto osservare innumerevoli volte che il collega aveva ragione. E ho constatato che, alla lunga, ogni capo finisce con l’avere i collaboratori che si è meritato. Beninteso: non voglio dire che se ha preso in mano un branco di incapaci deve trasformarli in geniali professionisti. Voglio solo dire che, con il materiale umano che ha a disposizione, un manager può lavorare per tirarne fuori il meglio (per poco che sia), o rassegnarsi e lamentarsene.

E’ altresì facile constatare che i manager scontenti del loro staff hanno poche, ma ricorrenti e diffusissime lamentele al riguardo. E difficilmente hanno a che vedere con l’intelligenza o l’esperienza delle persone. Quasi sempre, invece, sono lamentele inerenti alla loro disponibilità a collaborare lealmente e a mettersi in gioco: “sono rigidi”, “non sanno assumersi le loro responsabilità”, “sono polemici”, “non sono motivati”, e via elencando.

Quando si vanno ad osservare i comportamenti dei loro collaboratori, ci si accorge che a uno sguardo superficiale effettivamente c’è rigidità, scarso senso di responsabilità, o basso livello di motivazione.

Ma a una analisi più attenta ci si rende conto che la realtà è diversa, e che i collaboratori di quel manager non chiederebbero di meglio che essere lasciati agire in autonomia. Ci si accorge che non si assumono le proprie responsabilità perché le decisioni sono state tutte prese altrove, e loro sono solo esecutori – ai quali però viene imputata la “colpa” di tutto ciò che non funziona.

Insomma emerge molto spesso che, al di là delle lodevoli petizioni di principio sulla propria volontà di motivare e coinvolgere, il manager che si lamenta del proprio staff è un autoritario, e che magari non ne è nemmeno consapevole.

E’ l’esempio vivente del manager che abbraccia la teoria  “X” di Mc Gregor.

Secondo McGregor esistono due mentalità manageriali di fondo, tra loro opposte, ciascuna delle quali deriva da alcune credenze radicate, che chiamò teoria X, e teoria Y.

La teoria X vede l’Uomo come tendenzialmente inaffidabile. Secondo questo genere di convinzioni, le persone vivono il lavoro come un male necessario, ed evitano il più possibile l’impegno e l’assunzione di responsabilità, a meno che non viga un forte e visibile sistema di premi e punizioni.

Per chi crede nella teoria Y, invece, l’Uomo cerca nel lavoro gratificazioni di tipo anzitutto psicologico, è capace di autoregolare il proprio impegno in funzione della necessità senza bisogno di minacce, anzi si ritiene che i controlli e le punizioni tendano a limitare la sua naturale predisposizione ad agire con responsabilità e in autonomia.

E’ quasi inevitabile che il manager convinto della teoria X finisca con il trattare i suoi collaboratori come se davvero fossero inaffidabili.

Ecco allora che non chiede mai il loro parere su decisioni che li possono riguardare. Eccolo impartire ordini e istruzioni senza spiegare il perché delle decisioni retrostanti.

Ecco che chiede azione e iniziativa, ma al minimo errore istruisce un processo.

Ecco che trasforma con il proprio atteggiamento ogni critica, pur legittima, in una accusa.

Per dirla con Goleman, è un leader dissonante. Per citare Goleman stesso (Goleman et al., Essere Leader, BUR Saggi, 2008), “la dissonanza … si riferisce … a una mancanza di armonia. (…) Il dilagare della rabbia, della paura, dell’apatia e perfino di un silenzio pesante denota …dissonanza. (…) In poche parole, la dissonanza deprime le persone, le sfinisce, …comporta anche un alto costo individuale: le emozioni tossiche vissute nell’ambiente di lavoro continuano infatti a esercitare la loro azione venefica anche tra le pareti domestiche.”

Più oltre, Goleman rincara la dose: “Esistono innumerevoli tipi di leader dissonanti, che non solo mancano di empatia (e quindi non sono in sintonia con il gruppo), ma trasmettono emozioni generalmente risonanti su un registro negativo. Abbiamo constatato che la maggior parte dei leader dissonanti non è nemmeno consapevole di esserlo; semplicemente, essi difettano delle fondamentali competenze di intelligenza emotiva che consentirebbero loro di esercitare una leadership risonante.”

Ora, Goleman non nega che nel breve termine uno stile autoritario ed impositivo possa avere una certa efficacia: dopo tutto la paura ha degli effetti. Afferma però che questo metodo di comando non può essere usato nel medio-lungo termine, senza pessime ripercussioni sulla motivazione e la coesione del gruppo.

Questi manager confondono la meritocrazia con la paura. Ma la ricerca dei colpevoli non genera più responsabilità. Provoca invece un grande spreco di tempo e di energie delle persone, che non agiscono per non sbagliare, e che cercano di occultare i propri errori anziché porvi rimedio.

“Meritocrazia” non vuol dire che “chi sbaglia paga” – anche perché allora dovrebbero pagare anche loro, i manager…

Meritocrazia vuol dire incoraggiamento del merito. Quante volte si perde un’infinità di tempo per “ricercare il colpevole” di un errore, anziché la causa degli errori? Quanto denaro, in termini di costi occulti, si spreca, per il solo fatto che le persone avendo paura di prendere iniziative aspettano che il capo abbia finalmente il tempo par dare parere positivo, e nel frattempo tutto si ferma?

Non ci stancheremo di ripeterlo, i comportamenti quotidiani del manager, ben più che le grandi decisioni, possono essere determinanti sul funzionamento dell’azienda e sui costi che deve sopportare.

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