Pillole di coaching di gruppo - 5

L'ESORDIO

LA PRIMA RIUNIONE DI UN GRUPPO DI COACHING

Dagli obiettivi dell'azienda a quelli dei coachee: alcune riflessioni e tecniche per il coach

nelle prime fasi del coaching di gruppo.

Con questo post prosegue la rubrica "pillole di coaching di gruppo" - tecniche utili per trainer e coach. 
Tutti i contributi sono originali, e tratti dal "Manuale pratico di coaching di gruppo"  che si può acquistare su "www.ilmiolibro.it", oppure ordinare presso una qualsiasi libreria Feltrinelli.

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Dopo la fase di ambientamento, della quale abbiamo già detto, viene il momento in cui il gruppo inizia a sviluppare un’identità collettiva. Ora, se il coach ha ben lavorato, si comincia ad osservare un progressivo affermarsi della identità gruppale. La formazione del gruppo psicologico, lo abbiamo già visto, nasce dalla condivisione di un obiettivo.

Ci sono molti modi per far condividere un obiettivo, ma in linea di massima si possono raggruppare in due categorie.

- Enunciazione da parte del coach, che esplicita che il mandato dell’azienda consiste in un determinato lavoro da svolgere insieme per raggiungere un obiettivo preciso e predeterminato. L’obiettivo è quindi etero-statuito, ed il gruppo quindi  lavorerà obbedendo ad un ordine esterno.

- Definizione da parte del gruppo: qui il coach focalizza una situazione ben nota a tutti, registra i motivi di insoddisfazione del gruppo nella situazione attuale, e chiede a tutti di lavorare per definire un obiettivo comune che sia ambizioso (i.e. per migliorare la condizione professionale del gruppo sotto qualche punto di vista, come ad esempio lavorare con più armonia o minor  fatica) ma accettabile da parte dell’azienda.  In questo caso l’obiettivo è, nei limiti tracciati dall’azienda, auto-statuito, e il gruppo lavorerà seguendo una esigenza da tutti sentita come propria.

Ovviamente la prima soluzione è più semplice, ma non è affatto la più efficace. Poniamo, ad esempio, che un Direttore Commerciale debba far condividere ai suoi Capi Area che l’anno prossimo occorrerà incrementare le vendite del prodotto “X” del 7,5%, acquisendo nuova clientela tra i dettaglianti. E supponiamo che il lavoro del gruppo serva ad elaborare tattiche per il raggiungimento di tale obiettivo.

Se il Direttore Commerciale vorrà regolarsi nel modo tradizionale, si limiterà ad enunciare l’obiettivo (“Dobbiamo aumentare del 7,5% le vendite del prodotto X acquisendo nuovi clienti al dettaglio”), per poi coinvolgere le persone nel lavoro di gruppo (“l’azienda ci ha chiesto di elaborare una serie di tattiche che ci sembrano utili, ferma restando la politica di marketing, per raggiungere questo risultato”).

Se invece vorrà far definire al gruppo stesso tale obiettivo, potrà chiedere al gruppo di stimare di quanto il risultato finale potrebbe essere superiore al sette per cento, oppure chiedere subito al gruppo di elaborare argomentari di vendita che si possano considerare validi per incrementare le vendite del sette per cento, utilizzando poi la maieutica nella seconda parte della riunione – nello stesso modo che abbiamo appena visto - per far condividere l’obiettivo economico del 7,5%.

Nel caso di interventi più complessi, di vero e proprio coaching di gruppo a tutto titolo, facciamo un altro esempio: un gruppo di manager (direttore commerciale, amministrativo, del personale, di produzione, ITC, logistica) viene riunito affrontare il fatto che da sempre ciascuno lavora da solo, pensando agli interessi del proprio settore, e che si deve invece elaborare un piano per passare a una prassi di squadra. In questo caso, l’input dell’azienda è chiaro ma assai generico, e lascia al gruppo un ampio margine discrezionale.

In un caso come questo, l’approccio migliore consisterà nel dedicare la prima riunione ad analizzare insieme la situazione attuale, facendo emergere dal gruppo stesso che il problema è rappresentato da una sua insufficiente coesione. Ciò potrà esser fatto con delle esercitazioni mirate, e al termine di questa sensibilizzazione il gruppo dovrà collettivamente identificare gli obiettivi finali (Che tipo di gruppo vogliamo?), ma anche come raggiungerli, cioè le modalità operative concrete.

Chiunque abbia esperienza di formazione o coaching sa bene che non è possibile insegnare nulla a nessuno, e nemmeno allenarne le abilità, se costui non si impegna.

Non è questa la sede per una trattazione esaustiva sul fenomeno della motivazione, ma ai nostri fini basta ricorrere alla distinzione classica tra motivazione estrinseca ed intrinseca.

La motivazione estrinseca è slegata dal compito in sé, e dipende da fattori esterni (premi e punizioni). Sul lavoro, una tipica motivazione estrinseca è la retribuzione, o il timore di sanzioni disciplinari. Nel caso della formazione o del coaching, la motivazione estrinseca più comune è data dal fatto che “l’azienda vuole così”, e si presume che convenga più adeguarsi – o fingere una certa adesione intellettuale –che porre in essere comportamenti di aperta resistenza.

La motivazione intrinseca è invece strettamente legata al compito e ai suoi obiettivi specifici, e genera un grado di coinvolgimento assai più profondo, e con effetti più duraturi. Essa nasce dalla gratificazione che si riceve dal semplice svolgere quel compito: perché è gradevole, o perché vi si trova una corrispondenza particolare con i propri talenti, o ancora perché quell’attività ha per l’individuo un senso profondo in termini di valore (ideale, esistenziale, professionale, eccetera).

Inutile dire che la motivazione che il coach deve sforzarsi di ottenere dal gruppo è intrinseca. E’ meglio che il lavoro del gruppo sia gradevole per i coachee, ma certo sarà faticoso e in certe situazioni anche difficile.  Non è scontato che il coaching di gruppo, come metodo di lavoro, possa contare su particolari attitudini di tutti i coachee.  Ciò che invece bisogna cercare di ottenere è che il lavoro abbia, agli occhi del gruppo, un senso. Un senso nobile, per un futuro migliore.

Su questo occorre essere molto netti: se il gruppo non si emoziona per un traguardo abbastanza ambizioso, che segni una svolta nella vita professionale di ciascuno in seno a quell’azienda; se non riconosce un valore particolare in termini ideali o professionali a ciò che ci si sta accingendo a fare insieme, il coaching ha poche possibilità di successo.  Se ciò non avviene, il gruppo potrà magari trovare gradevole stare insieme a “giocare” in compagnia di un coach, ma non troverà dentro di sé le energie più autentiche per mettersi davvero in discussione, per innescare un reale cambiamento.

Trovare un obiettivo, in sé, non è difficile, né lo è, di norma, farlo condividere: come minimo, esso coinciderà con il mandato che l’azienda ha conferito al coach. Non fosse che per amor di quieto vivere, le persone di solito lo accettano. Tuttavia, come si è detto, si tratta di un obiettivo generatosi al di fuori del gruppo, e quindi le persone difficilmente lo sentiranno davvero come proprio.

Occorre quindi che, nell’ambito delimitato dagli obiettivi dell’azienda, il gruppo trovi, immagini, sviluppi un obiettivo che sia davvero suo.

A questo proposito, il coach non deve mai dimenticare che l’obiettivo dell’azienda descrive il punto di vista aziendale su una problematica che – con ogni probabilità – è sentita da tutti.

Per esempio, si supponga che la direzione aziendale abbia dato come mandato al coach di condurre il gruppo a una maggior sensibilità nel motivare il personale. Ci si può scommettere: la motivazione dei loro collaboratori sarà percepita da molti di loro come un problema, e non chiederanno di meglio che individuare insieme dei comportamenti che potranno aiutarli a ottenere un clima migliore, un impegno più intenso, una partecipazione più attiva. Non c’è però da dubitare che inizialmente essi individueranno fuori da sé le cause del problema: è umano. Ciò non toglie che la soluzione del problema sarà un obiettivo agognato da tutti.

Come si vede, però, concentrarsi sugli aspetti negativi della questione – quale essa sia – non porta da nessuna parte. Si rischia di avviarsi attorno a interminabili discussioni sul perché i manager non propongano soluzioni, o perché il personale non è motivato come si vorrebbe. Si corre il pericolo di veder contrapposta la visione aziendale, per la quale probabilmente i manager sono stati sino ad ora parte del problema, a quella dei manager stessi, secondo i quali – è quasi certo – la causa sarà da individuare ovunque, ma non nei loro comportamenti.

Questa fase di descrizione del problema al negativo è inevitabile, e occorre lasciare che il gruppo si sfoghi. Ma bisogna ricondurlo con comprensione, ma con fermezza, ad andare oltre, a definire la soluzione, più che a descrivere il problema. Queste due facce del problem setting, una al negativo e una al positivo, sono quelle che nel gergo del coaching umanistico vengono chiamate rispettivamente “funzione Alfa” e “funzione Omega”, e le affronteremo nel prossimo post.