Dai massimi sistemi ai comportamenti

I "FONDAMENTALI" DEL MANAGER

  

Nel post precedente ho parlato dell’opportunità di passare da una formazione sull’ampiezza a una sulla profondità.

E a proposito di competenze dicevo “le tecniche base che possono fare la differenza nelle situazioni, nei mercati e nelle aziende specifiche erano una esigua minoranza. (…) Le quali sono poi quelle che stanno a cuore davvero al cliente, quelle che vanno definite prima in sede di progettazione dell’intervento formativo e che con il metodo TiPERSEI abbiamo denominato comportamenti bersaglio.”

Parlando di competenze manageriali, con TiPERSEI partiamo dal presupposto che, in ogni professione, il padroneggiare poche competenze di base fa la differenza tra il campione e il mediocre. Vale per tutti: che so, un violinista, un avvocato, uno sportivo, un manager. Proprio come un calciatore deve saper dribblare, tirare di piede e di testa, effettuare il passaggio breve ed il lancio, e così via (i suoi “fondamentali” appunto), un discorso analogo vale per il manager, indipendentemente dalla funzione specifica (commerciale, amministrazione, finanza, personale, produzione, ecc.).

Riportiamo qui, dalla modulistica TiPERSEI, una pagina della classificazione di questi fondamentali secondo noi (cliccare sull'immagine per ingrandirla):

Vuoi conoscerci meglio? Vai al nostro sito: http://www.vinciconsulenza.it/.  

Nei quattro anni di sperimentazione che ci hanno portato a distillare TiPERSEI, abbiamo potuto isolare cinque aree di competenza che riuniscono i fondamentali del manager. Esse sono:

Diagnosi e decisioni

People management

Team working

Time management, programmazione e gestione dello stress

Negoziazione

In ognuna di esse abbiamo catalogato 62 (sessantadue) classi di abilità specifiche, tra le quali, di volta in volta, identifichiamo con il cliente quelle poche che costituiranno gli obiettivi fondamentali dell’intervento formativo e che in fase di progettazione del medesimo andremo a precisare in comportamenti bersaglio specifici.

Il caro, vecchio Pareto

DALL'AMPIEZZA ALLA PROFONDITA'

NELLO SVILUPPO DELLE COMPETENZE

Ah, la cara vecchia Legge di Pareto! Sapete, quella per cui “la maggioranza delle conseguenze è determinata dalla minoranza degli eventi”? Ecco, parliamo proprio di lei.

Quando ero un giovane formatore di belle speranze (molti capelli neri in più e qualche chilo in meno), ritenevo un mio preciso dovere trasferire ai “discenti” – oddio che brutta espressione! – tutte le tecniche di cui si poteva palare in un corso di formazione.

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Così per esempio un corso di tecniche di vendita spaziava dalla preparazione della visita al cliente alla fase di presa di contatto; dalle motivazioni di acquisto all’argomentazione, dal linguaggio assertivo alle tecniche di gestione delle obiezioni, dalla conclusione della vendita agli elementi non verbali e paraverbali.

L’esperienza mi ha poi insegnato che si trattava di un enorme spreco di energie: come si poteva verificare facilmente in affiancamento, il povero venditore si trovava a dover applicare un guazzabuglio di nozioni e tecniche che si affollavano nella sua mente e che cercava disperatamente di tenere presenti contemporaneamente.

Ma imparai con il tempo che le tecniche base che possono fare la differenza nelle situazioni, nei mercati e nelle aziende specifiche erano una esigua minoranza.

Ho portato le Tecniche di Vendita come esempio, ma un discorso analogo può esser fatto per il Public Speaking, il People Management, il Team working, e così via – in un prossimo post mi addentrerò a parlare appunto del concetto di “fondamentali” del management.

Presi coscienza con il passare degli anni che era assai più produttivo passare da un sviluppo delle competenze “in ampiezza” al concentrarsi invece sulla “profondità”: anziché affrontare in sequenza e con pari intensità di sforzo tutte o quasi tutte le tecniche, conviene assai di più profondere il massimo impegno in termini di tempo, esercitazioni, role playing eccetera eccetera soltanto sulle poche abilità che contano.

Le quali sono poi quelle che stanno a cuore davvero al cliente, quelle che vanno definite prima in sede di progettazione dell’intervento formativo e che con il metodo TiPERSEI abbiamo denominato “comportamenti bersaglio” (esiste una tecnica specifica che abbiamo messo a punto per isolarle e descriverle, ma ne parlerò in un altro post).

La differenza è sostanziale, perché in un “corso” l’impegno del trainer e dei trainee è spalmato e indifferenziato su tutte le abilità, sicché in termini di efficacia l’apprendimento rischia di non superare mai quella soglia critica che lo rende davvero produttivo. Invece, concentrandosi su poche abilità “che contano”, si ottiene – a parità di sforzo complessivo – di superare tale soglia quasi invariabilmente.

Dalla rivista online "Canale Formazione"

Pillole di coaching di gruppo - 3

Il patto sociale 

Per un galateo tra colleghi

Proseguiamo la rubrica "pillole di coaching di gruppo" - tecniche utili per trainer e coach. Tutti i contributi sono originali, e tratti dal "Manuale di coaching di gruppo" che pubblicheremo a breve.

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Una delle ragioni più forti, per le quali a volte la formazione fallisce, è che agisce più a livello individuale (cognitivo, motivazionale) che a livello sociale.

In altre parole, se un valore professionale non viene profondamente riconosciuto dal gruppo come tale, se esso non entra a fare parte dell’identità stessa del gruppo, se insomma il gruppo nel suo insieme non si fa in qualche modo garante del fatto che tale valore non resterà sulla carta, ma verrà applicato, vi sono elevate probabilità che resti lettera morta.

Ciò perché l’influenza dell’ambiente sociale in cui il gruppo vive ed agisce può essere fortissima, ed avere un peso assai più rilevante di una riunione formativa.

Una volta conclusa la formazione, infatti, il gruppo si ritrova immerso sino al collo nell’ambiente in cui normalmente operava e opera. Questo ambiente ha le sue inerzie. La prima tra tutte, banalissima, deriva dal fatto che gli altri, gli attori esterni al gruppo (superiori, collaboratori, clienti e fornitori interni ed esterni, altri colleghi) non hanno partecipato alla o alle riunioni formative.

Costoro, che con ogni probabilità saranno ben più numerosi dei membri del gruppo, si imbatteranno improvvisamente in comportamenti diversi dai precedenti: i comportamenti-bersaglio, che i membri del gruppo staranno iniziando ad applicare.

Logico attendersi almeno un pizzico di sconcerto, magari condito da un po’ di ironia o di velato scetticismo.

Chi scrive potrebbe citare una sterminata aneddotica al riguardo, ma probabilmente due o tre esempi saranno illuminanti.

Ricordo un seminario per addetti a un call center, riguardante l’accoglimento delle telefonate in entrata (reclami, prevalentemente), negli anni Novanta. Si trattò quindi di u seminario di formazione tradizionale. Queste chiamate erano smistate all’operatore da un sistema elettronico (“digiti 1 se vuole parlare con un operatore”). Sino a quel momento, nessuna istruzione era stata data loro, in particolare, su quale frase pronunciare per accogliere il cliente, cosicché ciascuno diceva, semplicemente, “Pronto!”

Il comportamento bersaglio consisteva nel dire invece il proprio nome, seguito immediatamente da una domanda, secondo il gusto personale dell’operatore stesso (“Sono Mario, mi dica”, oppure “Sono Giovanna, come posso aiutarla?”, e simili). Il fatto che si cominciò da un gruppo-pilota (una decina di persone su un totale di un centinaio), fece sì che quando la riunione formativa ebbe termine, gli altri novanta operatori, ascoltando queste frasi, cominciarono a motteggiare e prendere in giro i dieci malcapitati, che dopo pochi giorni rinunciarono, per ritornare al vecchio tradizionale “Pronto!”

Un altro episodio mi fu raccontato da un venditore del Sud Italia. Costui, un giovane brillante e desideroso di imparare nuovi metodi, al termine del corso sulle tecniche di ascolto del cliente ritornò letteralmente elettrizzato alla sua zona di vendita. Non vedeva l’ora di sperimentare quanto appreso, e anzi attese il lunedì (il corso era terminato il venerdì) con impazienza, anche perché avrebbe ricominciato l’attività di vendita in affiancamento con il suo Area Manager.

Il lunedì mattina, con un po’ di emozione e molto entusiasmo, si recò alla stazione ferroviaria per accogliere l’Area Manager, il quale era un anziano venditore, abituato ai vecchi schemi e per nulla disposto a credere ai dettami delle nuove scuole. Di più ancora, era piuttosto seccato del fatto che la Direzione avesse sottratto alcuni venditori dalla normale operatività per un paio di giorni, la settimana precedente, per frequentare appunto il corso del quale stiamo parlando.

Cosicché, dopo i convenevoli di rito, la prima cosa che l’Area Manager disse al giovane venditore fu: “Sei stato a Milano al corso di vendita? Ti sei divertito? Bravo. Adesso dimentica tutto perché si ricomincia a lavorare per davvero.”

Inutile dire che questo Area Manager, da lì in avanti, fece un feroce boicottaggio alle nuove tecniche, sia in affiancamento, sia durante le riunioni di zona, facendo leva sulla propria autorità, ma anche sul fatto che una parte dei venditori non aveva ancora partecipato al corso stesso, rendendo così enormemente più difficile il compito al formatore.

A volte si scatena addirittura un’auto censura preventiva: ricordo una ragazza, un’impiegata amministrativa, ch aveva partecipato a un corso sulle tecniche di Time Management. Nel corso del giro di tavolo finale, parlando della necessità di negoziare le proprie scadenze con i clienti interni e i superiori, ebbe a dire, candidamente: “Non so se riuscirò a provarci. Se dico a un collega, o peggio a un superiore, che in quel momento sono occupata e che mi occuperò della sua richiesta tra un’ora o due, non so quali possano essere le sue reazioni... Quindi credo proprio che non lo farò.”

Come si vede, il peso e l’influenza che l’ambiente esterno al gruppo, composto da tutti gli altri attori aziendali e non, può essere devastante.

Stando ai risultati di un’interessante indagine (Newstrom, 1986)[1], secondo i formatori professionisti, nella classifica delle nove maggiori barriere all’efficacia della formazione, ai primi tra posti troviamo la mancanza di rinforzo sul lavoro, le interferenze dell’ambiente di lavoro immediato, e la mancanza di supporto da parte della cultura dell’organizzazione.

In poche parole è come se un gruppo di malati di colera, ci si passi il paragone un po’ ardito, dopo esser stato ricoverato in ospedale ed essere stato guarito venisse reimmesso senza precauzione alcuna in un ambiente completamente saturo di agenti patogeni.

Ora, siccome avremo concordato a priori con la Direzione i comportamenti-bersaglio, dovremmo essere ragionevolmente sicuri che, almeno dalla gerarchia superiore, non si verifichino fenomeni di aperto o inconsapevole boicottaggio. Tuttavia, nel caso in cui i membri del gruppo non appartengano alla dirigenza, sarà opportuno coinvolgere i loro superiori diretti nella elaborazione dei comportamenti-bersaglio, oltre alla committenza vera e propria.

Ma il problema del rigetto culturale da parte dell’ambiente, sia pure un po’ attenuato, rimane. E’ per questo che il nostro gruppo ha comunque bisogno di essere “vaccinato”, prima che il programma formativo raggiunga la sua conclusione.

Il vaccino più potente, in questa direzione, è l’elaborazione di un patto sociale interno al gruppo, che trasformi i valori professionali e i comportamenti-bersaglio che vengono via via condivisi in una specie di decalogo, di “galateo tra colleghi”, e che rappresenti il momento fondante della nuova identità del gruppo dei coachee.

La genesi di questo decalogo non è completamente prevedibile nei suoi tempi e modalità, ma deve permeare di sé l’intero programma formativo, dalla prima all’ultima riunione.

Tuttavia, benché appunto non sia completamente prevedibile, possiamo però identificare alcune fasi caratteristiche.

Anzitutto, nelle prime fasi del coaching, come abbiamo già detto nasce il gruppo psicologico, che ha coscienza di sé e dei propri obiettivi. Un fenomeno tipico delle nascita di un gruppo è che ci si comincia a riconoscere come “noi” che ne facciamo parte, contrapposti a “loro”, gli esterni al gruppo.

In una prossima "pillola", alcuni accorgimenti pratici per il coach.

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[1] Citato in “Trasferire l’apprendimento”, di Mary L. Broad e John W. Newstrom, Francoangeli, Milano 2009, pag. 38-39

Pillole di coaching di gruppo - 2

IL RUOLO DEL COACH

nel COACHING di GRUPPO

Con questo post proseguiamo la rubrica "pillole di coaching di gruppo" - tecniche utili per trainer e coach. Tutti i contributi sono originali, e tratti dal "Manuale di coaching di gruppo" che pubblicheremo a breve.

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Il ruolo che il coach riveste nei coaching individuali si mantiene immutato nel coaching di gruppo, ma occorre rilevare una importante peculiarità: nel coaching di gruppo il coach è tale nei confronti del gruppo nella sua interezza. Deve cioè relazionarsi al gruppo come si relazionerebbe a un singolo individuo, dotato di una sua propria personalità, che non è la “somma algebrica” di quelle dei suoi membri, ma qualcosa di differente – anche se, come è ovvio, ne è influenzata.

Il fatto che il coach debba stabilire un rapporto corretto con il gruppo, al di là di quelli con i singoli, nasce da due esigenze, una pratica ed una etica. Sul piano pratico, il gruppo psicologico al lavoro si comporta come una specie di “super-individuo” – quindi non avrebbe senso rivolgersi ai singoli separatamente.

Dal punto di vista etico, il mandato che il coach ha ricevuto dalla committenza e dal gruppo stesso, e per il quale è pagato dall’azienda, è finalizzato a un miglioramento globale del gruppo come tale. Questo aspetto non deve mai essere dimenticato, a maggior ragione nei casi in cui  le caratteristiche di uno o più membri del gruppo emergono con tale forza da condizionare, nel bene e nel male, il lavoro collettivo.

Quando una personalità, sulle cinque o sei che compongono il gruppo, spicca su tutte, essa può risultare altamente positiva o, al contrario decisamente di ostacolo. Ma in entrambi i casi può essere pericoloso per il coach focalizzarsi su di essa e attribuirle  così, magari inconsciamente, un peso ancora maggiore (c’è il rischio, per esempio, che gli altri membri si coalizzino contro il coach e questo co-leader, oppure che seguano il co-leader mettendo in crisi il ruolo del coach, o ancora che si dividano in due partiti “pro” e “contro” uno dei due).

Vedremo meglio nelle prossimo "pillole" come gestire tatticamente questo genere di situazioni, ma possiamo già anticipare che se la personalità emergente si comporta in modo funzionale agli obiettivi del gruppo, non bisogna far altro che …lasciarla fare, senza però gratificarla di eccessiva attenzione e anzi limitandone l’esuberanza, per evitare che il gruppo perda di coesione al suo interno.

Se invece il comportamento di questa persona è di ostacolo al buon funzionamento del gruppo, occorre dapprima ignorarlo, poi gestirne l’invadenza – o al contrario l’isolamento – per finire con il fare ricorso alla volontarietà della sua partecipazione: vale a dire che, come extrema ratio, questo membro “centrifugo” andrà preso in disparte e gli si dovrà esplicitare che se si trova in eccessiva difficoltà nel rimanere nei ranghi o nel partecipare attivamente è sempre libero di lasciare il gruppo come atto di responsabilità. E’ ovvio che questa misura andrà applicata in una informale sessione di coaching, nella quale esplorare insieme le ragioni che portano la persona a quello specifico comportamento.

Accade anche, molto frequentemente, che all’interno del gruppo vi siano persone altamente performanti ed altre che vanno un po’ “a rimorchio”. In sé, il fatto che esistano differenze di prestazione individuale non è né un bene, né un male: è così e basta, e il coach lo deve accettare.

Ma si danno dei casi in cui questa polarizzazione è forte, e allora vedremo una o due persone molto “produttive”, a fronte di altrettante sostanzialmente inerti. Il coach farà bene allora a cercare di attenuare questa distanza, stimolando i più tiepidi in tutti i modi, ma senza trasformarli nell’obiettivo del suo agire. I suoi doveri, lo ripetiamo, sono nei confronti del gruppo e non dei singoli, e quindi può e deve occuparsi di questi ultimi ma solo in funzione del gruppo nel suo insieme.

Ciò detto, il ruolo del coach si realizza nella stipulazione di una alleanza con il gruppo. Così come nel coaching individuale, dove il coachee deve sentire in ogni momento che il coach è dalla sua parte, e s’impegna a lavorare con lui e per lui in funzione di un obiettivo che è del coachee stesso, la stessa cosa vale per un gruppo.

Se il coachee – il gruppo nel caso nostro – sente affievolirsi questa sensazione, l’alleanza si spezza e il rapporto di coaching smette di funzionare. Ogni volta che un coachee interrompe anzitempo un coaching, il coach farà bene a chiedersi dove, quando, come e perché questa alleanza sia venuta meno.

Come si è già detto più sopra, questa alleanza nasce dalla copresenza di due fattori; l’ascolto e l’accoglienza. Ne parleremo nella prossima "pillola".

Pillole di coaching di gruppo - 1

La tecnica del "fattore K"

Con questo post inauguriamo la rubrica "pillole di coaching di gruppo" - tecniche utili per trainer e coach. Tutti i contributi sono originali, e tratti dal "Manuale di coaching di gruppo" che pubblicheremo a breve.

Questa tecnica consiste nel rendere evidente al gruppo che il concentrarsi su cause esterne al proprio campo d’azione, per quanto possa essere consolatorio (è più facile commiserarsi che agire) non porta da nessuna parte.

I passaggi di questa tecnica sono i seguenti.

a) chiarire bene al gruppo il concetto di area di controllo (quella che raggruppa tutte le attività delle quali il gruppo o la singola persona è unicamente responsabile) e area di influenza (quella delle attività sulle quali non si ha un controllo assoluto, ma sulle quali si può influire collaborando con altri). Tracciare uno schema alla lavagna, come in figura 1).

Figura 1 – Tecnica del fattore K – Area di controllo ed area di    influenza

b) Sottoporre al gruppo il caso che un evento “X” indesiderato (per esempio, un cliente che reclama, un collaboratore che eccede in assenteismo), si manifesti nell’area di influenza o di controllo. Indicarlo alla lavagna (figura 2).

Figura 2 – Tecnica del fattore K – Evento indesiderato “x”

c) Far osservare come, se ci si concentra sulle cause immediate, sarà molto facile trovare una causa “y”, sempre nell’area di influenza ma più lontana dal centro, la quale a sua volta è causata da un fattore “k”, stavolta esterno all’area di influenza. Completare lo schema come in figura 3.

                    Figura 3 – Tecnica del fattore K – Cause dell’evento “x”

d) Far emergere maieuticamente dal gruppo che a questo punto esistono tre tipi possibili di comportamento. Il primo, che possiamo definire de-responsabilizzante, si contenta di stabilire che le cause di quanto avvenuto non dipendono dalla persona in questione, la quale si sente autorizzata a non far nulla, dicendo a sé stessa e al mondo “non è colpa mia, non posso farci niente”. Il secondo, che possiamo definire responsabilizzante, il quale, pur riconoscendo alla persona che la causa ultima è indipendente dal suo comportamento, nondimeno afferma che essa può agire “a valle”, modificando il proprio approccio, come minimo, verso le  conseguenze di "K". Il terzo, che chiamiamo qui “strategico”, consiste invece nel mettersi in contatto con coloro nella cui area di influenza ricade il fattore “k”, per esplorare insieme quanto sia possibile fare per prevenirne il ripetersi nel futuro.

e) Far condividere che il comportamento de-responsabilizzante è il più comodo e facile, ma anche che perpetuerà il ripetersi della stessa situazione nel futuro. Far condividere al gruppo che -. Indipendentemente che si scelga il comportamento responsabilizzante o quello strategico – sono gli altri due a poter produrre dei risultati, e che tali risultati dipendono appunto da comportamenti. Cioè da un mutamento qualitativo nella performance.

f) Far emergere, maieuticamente, le analogie tra la situazione teorica disegnata alla lavagna e quella reale del problema descritto dal gruppo in precedenza.

Aperte le iscrizioni al...

PRIMO CORSO DI ACCREDITAMENTO "TiPERSEI BASIC"

per coach e formatori
Milano, ottobre 2012 - febbraio 2013

Per info/iscrizioni: vincisas@libero.it
10% di sconto a chi si iscrive entro il 20 luglio !
1350 euro anziché 1500 !

A chi si rivolge:

A coach diplomati, che si occupano o si vogliono occupare professionalmente di formazione e sviluppo manageriale, e che intendano conseguire l’accreditamento da parte di VINCI per l’utilizzo del metodo “TiPERSEI/BASIC”.

Requisiti di ammissione:

- Laurea umanistica o cultura equivalente

- diploma di coach, conseguito presso una scuola riconosciuta da WABC (Worldwide Association of Business Coaches), ICF, (International Coach Federation) o da AiCP (associazione Italiana Coach Professionisti)

- comprovata esperienza pluriennale nel coaching o nella formazione comportamentale

- superamento di un colloquio motivazionale preliminare (anche telefonico) con il responsabile del corso

I detentori dei requisiti di ammissione ricevono la preiscrizione, che viene confermata al pagamento del 50% della quota individuale.

Quota di partecipazione:

1.500,00 (millecinquento) Euro più IVA 21%, pagabili per bonifico bancario, per il 50% alla preiscrizione e per il saldo entro 30 gg dalla data dell’esame finale.

La quota comprende, oltre alla partecipazione al corso ed alla consegna di tutto il materiale didattico (manuale, kit del coach, bibliografia, eccetera), l’ammissione all’esame finale.

L’esame finale di accreditamento

Prevede una prova orale e una prova pratica, e il suo superamento dà diritto a ricevere:

-        il diploma di accreditamento per l’utilizzo del metodo “TiPERSEI” (versione basic)

-        l’inserimento nell’elenco ufficiale dei coach accreditati nel sito “www.vinciconsulenza.it

-    la possibilità di accedere, dal semestre successivo, al corso di accreditamento “TiPERSEI/advanced”

-    un pacchetto di strumenti didattici (slides ed esercitazioni) a scelta tra i seguenti: “gestione del tempo e self-organization”; “negoziazione e vendita”; “problem setting e pensiero sistemico”, “people management e motivazione intrinseca).

Obiettivi del corso

I partecipanti potranno sviluppare le seguenti competenze:

-         l’utilizzo delle tecniche-base di formazione maieutica per piccoli gruppi;

-         l’utilizzo delle tecniche-base di coaching di gruppo;

-         l’utilizzo del metodo “TiPERSEI-BASIC” e dei suoi strumenti nella formazione e nello sviluppo manageriale nelle organizzazioni, a partire dalla progettazione dell’intervento sino alla relazione finale per il cliente.

Contenuti, metodologia didattica e durata del corso

I contenuti:

a) Premesse storiche e filosofiche del metodo TiPERSEI

b) Il metodo TiPERSEI – campi d’applicazione, struttura generale e strumenti; aspetti deontologici

c) Le tecniche di formazione maieutica in TiPERSEI/BASIC

d) Le tecniche di coaching di gruppo in TiPERSEI/BASIC

e) La fase di progettazione - L’identificazione dei traguardi e i comportamenti/bersaglio; le potenzialità

f) Tipologie delle riunioni e loro struttura

g) Il libro di bordo e la tutorship

h) Traduzione personale e trasformazione in esperienza

i)  Panoramica degli strumenti accessori

j)  Modulare il metodo

La metodologia didattica:

Il corso si svolge in sessioni a cadenza quindicinale, da otto ore ciascuna,  è a numero chiuso (max dieci persone) e prevede che ogni sessione, oltre alla parte teorica, sia dedicata ad esercitazioni, prove pratiche, role playing; tra una sessione e l’altra a ogni partecipante vengono assegnate delle esercitazioni pratiche o del materiale di studio. L’ammissione all’esame finale è subordinata a un giudizio di assiduità nella presenza alle sessioni e nello svolgimento delle esercitazioni e dello studio da casa, a giudizio insindacabile del responsabile del corso.

Durata:

Il corso prevede otto sessioni didattiche (64 ore) più due sessioni d’esame. 


Calendario (ore 9,30-18,30).:


7 ottobre (domenica)
8 ottobre (lunedì)
28 ottobre (domenica)
11 novembre (domenica)
12 novembre (lunedì)
25 novembre (domenica)
16 dicembre (domenica)
17 dicembre (lunedì)


19 gennaio (sabato) prima sessione d'esame (orale)
2 febbraio (sabato) seconda sessione d'esame (prova pratica)

Rassegna stampa/2

Dal numero di marzo di "Noi" (mensile della provincia di Novara)

È oramai prassi (purtroppo) consolidata da parte di molte aziende, nei periodi di crisi, rinunciare ad investire nella formazione, considerata un’attività che non possa dare risultati certi che ne giustifichino l’investimento, e di conseguenza non indispensabile per l’attività dell’azienda.

            Si rischia però, così facendo, di rinunciare a gettare lo sguardo oltre il presente burrascoso, a cercare una base solida da cui ripartire, limitandosi a rimanere a galla nel momento critico, navigando a vista.

            Tuttavia esistono importanti realtà che hanno fatto della formazione, ed in particolare dello sviluppo delle competenze delle “risorse umane”, ma sarebbe più corretto dire delle intelligenze, la loro mission.

            Una realtà, operativa da ben 25 anni nel Centro-Nord Italia, ed in procinto di indirizzare la propria attività nel Novarese e VCO, è lo Studio Vinci, con sede a Rozzano (MI), il cui motto, molto significativo, è “vinci facendoli vincere”, poiché è proprio l’intelligenza della persona, come si è detto, la vera risorsa su cui concentrare sforzi ed attenzione per rendere possibile il successo.

            Fondatore e titolare di Studio Vinci è Roberto Maria Rigati, milanese, una laurea in Scienze Politiche, Coach e manager di lungo corso con grande esperienza nell’ambito delle Human Resources, prossimo a proporre un modello assolutamente innovativo, ad efficacia programmata, per lo sviluppo manageriale, denominato TiPERSEI.

            E ai lettori di NOI rivela le caratteristiche peculiari di questo nuovo metodo.

  

1) Dott. Rigati, dopo più di 25 anni d’esperienza nell’ambito del management delle Risorse Umane, può spiegare ai lettori di NOI l’importanza del lavoro di Studio Vinci?

Da sempre lavoriamo sulle potenzialità inespresse delle persone, soprattutto manager, convinti come siamo che le loro intelligenze, i loro valori, le loro emozioni siano il tesoro nascosto a cui attingere per rimanere competitivi. Siamo rimasti fedeli alla nostra filosofia, nel proporre solo contenuti con solide basi scientifiche, affinando via via i metodi per trasferirli alle persone.

2) Vinci ha elaborato TiPERSEI, un metodo rivoluzionario ad “efficacia programmata” per lo sviluppo manageriale. Ci può descrivere in che cosa consiste questo metodo e quali sono i suoi punti di forza?

Anzitutto, non è stato elaborato solo da Vinci, ma anche dai clienti che hanno collaborato nella sua progressiva messa a punto, in quattro anni di sperimentazione. Esso trasforma la formazione classica in una serie di brevi riunioni di lavoro, attraverso un uso – ad intensità variabile – delle tecniche di coaching di gruppo.

La sua struttura di base consiste in sei tappe, in un affinamento progressivo nelle abilità delle persone, nel rispetto della personalità e delle caratteristiche dei singoli. E’ un approccio che agisce simultaneamente su due livelli: uno sociale, il gruppo discente, e uno individuale, costituito dagli individui che lo compongono.

3) Quali sono le sei tappe di questo metodo?

Sull’argomento scriverò un manuale di almeno cento pagine… ma in sintesi estrema si può riassumerle come segue.

Sin dalla progettazione dell’intervento (“T1”), dettagliamo insieme al cliente i comportamenti “comportamenti-bersaglio” che si devono poter osservare a formazione avvenuta; ciò consente sia di monitorare la reale efficacia dell’intervento formativo, sia di incoraggiare, “dopo”, i comportamenti desiderati. Con il secondo elemento (“T2”) prevediamo gruppi di formazione di non più di sei, sette persone, trasformando un’esposizione teorica, per quanto interattiva, in una vera riunione di lavoro, guidata da un coach anziché da un formatore classico.  Queste riunioni (“T3”) non durano mai più di mezza giornata, con una precisa scaletta di base al cui termine ciascuno s’impegna con il gruppo a sperimentare, in vista della riunione successiva (qualche settimana dopo) quanto condiviso. E’ prevista una forma di tutorship (“T4”) da parte del coach tra una sessione e l’altra, per raccogliere le esperienze che i suoi componenti stanno accumulando, le loro domande e perplessità, e stimolarli ad applicare i metodi che stanno apprendendo.

In un altro momento fondamentale di ogni riunione (“T5”), si chiede al gruppo di elaborare le modalità concrete con le quali applicare da subito nella loro realtà quotidiana – e con lo “stile naturale” di ognuno -  le tecniche appena apprese. Come già detto ogni riunione termina con l’impegno di ciascuno a sperimentare quanto appreso in vista della successiva. Quindi, a partire dalla seconda, ogni sessione si apre con la messa in comune delle esperienze accumulate nel frattempo (“T6”). E’ questo che fa circolare le esperienze, ma soprattutto valorizza i successi e trasforma gli errori in esperienze, evitando l’effetto demotivante dei propri sbagli con la guida del coach.

4) TiPERSEI è frutto della sua lunga ed importante esperienza manageriale. Come è giunto alla formulazione di questo metodo?

Cosa ci si deve attendere dalla formazione, se non un reale cambiamento in termini di atteggiamenti e comportamenti professionali? Chi ha partecipato a un corso di formazione lo sa bene: è raro che chi lo ha gestito non sia riuscito ad ottenere la comprensione, ma il difficile viene dopo: infatti tocca a chi vi ha preso parte “tradurre” i contenuti appresi nella propria realtà concreta e con modalità personali; e la formazione classica, a questo punto, abbandona la persona a sé stessa in un ambiente che, di norma, non la incoraggia ad assumere comportamenti diversi dai precedenti. Insomma si rimane esposti alla demotivazione da insuccesso, che nasce dalla naturale maldestrezza di chi, pur convinto e magari entusiasta, sta ancora cercando la propria strada per applicare quanto appreso in teoria. TiPERSEI è quindi una risposta a una duplice necessità della formazione attuale: quella di limitarne il disagio nella normale operatività delle persone coinvolte, ma soprattutto di aumentarne vigorosamente l’efficacia, sul piano dei risultati. Sin dai primi anni 2000 cercavamo questa risposta, e dal 2008 abbiamo iniziato a elaborarla.

5) Tale metodo andrà a sostituire o ad affiancare la cosiddetta “vecchia maniera” di fare Formazione?

Se si parla di formazione puramente tecnica, credo che i metodi didattici in uso manterranno una loro validità nel tempo, sia pure affinandosi anche grazie alla tecnologia.  Ma se invece parliamo di formazione comportamentale, sulle competenze trasversali alle diverse funzioni aziendali, la formazione classica sta già la sciando il posto a metodi e tecniche di coaching di gruppo, sotto varie formule.

6) Il curriculum di Studio Vinci rappresenta un ottimo biglietto da visita per la serietà e la competenza dei servizi erogati in 25 anni di lavoro. Ritiene che potrà essere recepita facilmente la forte carica innovativa di TiPERSEI da parte delle aziende e di tutti coloro che necessitano di consulenza in chiave formativa?

Sino a questo momento abbiamo intervistato un centinaio di manager di varie aziende che ancora non ci conoscevano, e non ne abbiamo ancora incontrato uno solo che non ne apprezzasse i vantaggi.

7) Domanda secca: in piena crisi economica, si sente ancora l’esigenza di investire in Formazione e nello sviluppo manageriale?

Indubbiamente. Ciò che frena l’investimento non è l’assenza di una necessità che invece è molto sentita, ma la perplessità sull’efficacia – e talora sul costo - degli strumenti usati sino a oggi.

8) Studio Vinci opera da tempo su un vasto territorio ed è in procinto di concentrare la propria attività anche e Novara e nel Piemonte Orientale. Vuole lanciare un messaggio agli imprenditori e alle aziende novaresi in modo che possano cogliere appieno la grande carica innovativa del metodo TiPERSEI?

Pensiamo che sia un territorio ricco di iniziativa, in cui molte aziende potrebbero avvantaggiarsi in termini competitivi se disponessero di metodi davvero efficaci per un vero salto di qualità sul piano manageriale. TiPERSEI può essere per loro un’opportunità per duraturi e rapidi risultati, con un investimento tutto sommato davvero modesto.

(Matteo Trucco)

Rassegna stampa/1

Dal numero di febbraio de "L'Impresa"

FORMAZIONE

Dal Coaching un metodo per migliorare la performance

Le tecniche più innovative tendono ad accompagnare il soggetto nel suo agire pratico, durante e dopo il percorso

A cura di Paola Stringa  |  16 febbraio 2012

Identificazione dei traguardi, gruppi di poche persone, riunioni di almeno 3 ore a settimana, tutorship di monitoraggio, traduzione personale, trasformazione in esperienza. Il metodo Tipersei è l'ultima frontiera del coaching formativo, ossia un sistema rivoluzionario per rendere più efficace la performance sia individuale, sia all'interno di un gruppo.

Tipersei è nato dalla progressiva elaborazione di metodi didattici e motivazionali e si configura come un risposta alle domande della formazione attuale che sono la necessità di aumentare vigorosamente l'efficacia formativa sul piano dei risultati e la necessità di limitare gli effetti sulla normale operatività delle persone coinvolte.

Chi la pratica, come lo Studio Vinci, ritiene infatti che troppo spesso la formazione classica tenda ad abbandonare la persona a se stessa nell'ambiente professionale, dove di norma, essa si trova ad agire con comportamenti che non sono diversi dai precedenti. Le tecniche di coaching più innovative, al contrario, oltre a sviluppare competenze, tendono ad accompagnare il soggetto durante e dopo il percorso, all'interno dell'azienda.

"Monitorare costantemente l'avanzamento dei lavori attraverso la tutorship e aiutare il manager a elaborare gli apprendimenti ricevuti trasformandoli in esperienza, evitando l'effetto demotivante: questo è il compito di un moderno coach" dice Roberto Maria Rigati, managing director della Vinci, sperimentatore del metodo Tipersei.

(Paola Stringa)

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