Diventare Coach - seconda edizione

                                    Sono aperte le iscrizioni per la seconda edizione di 

                                      

        corso-base per l'ottenimento del diploma di coach professionista - riconosciuto dalla 

Il corso si rivolge a tutti coloro che, per interesse personale o profes-ionale, abbiano il desiderio di iniziare la professione di coach, oppure che intendano utilizzare le tecniche del coaching nella propria attività attuale.

Il corso è a numero chiuso (non più di otto iscritti). Unico requisito curriculare è la laurea (o cultura equivalente), ma ogni candidato deve sostenere un colloquio motivazionale d'ammissione con il direttore didattico, la cui approvazione è necessaria e insindacabile.

Ad ammissione avvenuta, il candidato perfeziona l’iscrizione versando la quota di partecipazione.

Obiettivi:

a)     Fornire le competenze e le tecniche di base per l’avvio alla professione di coach, o 

         per il loro utilizzo in altre professioni (es. Human resources, servizi sociali, scuole,

         eccetera).

b)     Permettere ai partecipanti di conoscere le proprie potenzialità e svilupparle, per

         iniziare con successo ed essere davvero dei punti di riferimento per i propri clienti.

Al termine del corso, verrà rilasciato un diploma, previo superamento di tre esami finali: una prova teorica orale, una scritta, e una dimostrazione pratica.

Non è richiesta alcuna quota aggiuntiva per accedere agli esami finali.

Dato che il corso è ufficialmente riconosciuto dall’Associazione Italiana Coach Professionisti (AICP), il requisito formativo è pre-convalidato, e quindi i diplomati potranno iscriversi ad Aicp a semplice domanda.

Il corso si articola su 5 moduli didattici, condotti con il metodo del coaching di gruppo, intervallati da sessioni di coaching individuale (anche telefoniche), per una durata complessiva che, compresa la sessione finale di esami, comporta un impegno di 100 ore circa.

Ogni modulo comprende due giornate da 8 ore a tempo pieno

(ore 9,00-13,00 e 14,00-18,00), secondo il seguente calendario:

1° modulo                                                 7-8 febbraio 

2° modulo                                               21-22 febbraio 

3° modulo                                                 7-8 marzo 

4° modulo                                               21-22 marzo

5° modulo                                                  4-5 aprile 

6° modulo (sessione di esame)                9-10 maggio  

          Primo modulo:  Definizioni di base
– la storia del coaching: radici scientifiche, filosofiche e psicologiche – tipologia di coaching – il coaching  umanistico – etica professionale del coach (alcuni casi: il corporate coaching, il coachee bisognoso di aiuto psicologico e i confini con la psicoterapia, implicazioni pratiche e servizi psicologici sul territorio, limiti della professione).

Secondo modulo: Principi metodologici del coaching umanistico – La psicologia positiva – Le fasi del coaching – L’alleanza: ascolto e accoglimento. Tecniche di ascolto attivo – Il contributo di Rogers e del counselling.

Terzo modulo:  L’inizio del rapporto di coaching – Genesi- Aspetti contrattuali – Il patto fondante tra coach e coachee – il setting  – il focus, funzione “alfa” e funzione “omega” – tecnica della domanda – La restituzione.

Quarto modulo: interamente dedicato alla sperimentazione pratica.

Quinto modulo: L’allenamento: maieutica per la scelta degli esercizi – tecniche creative – il controllo dell’attività del coachee – il feed back – Il Piano d’azione – obiettivi di performance e di risultato.

I cinque moduli didattici “d’aula” totalizzano quindi 80 ore di formazione, alle quali vanno aggiunte cinque ore, una successiva ad ogni modulo, di coaching individuale per ogni allievo, finalizzate al suo perfezionamento personale, oltre alla sessione finale dedicata agli esami. 

Per Info e iscrizioni: Scrivere a  vincisas@libero.it per fissare il colloquio di ammissione con il Direttore Didattico; in caso di esito positivo, compilare il modulo di iscrizione che Vi verrà inviato via email, e versare la quota di iscrizione per bonifico bancario

Da oggi lo Studio Vinci offre anche il i

l 

Coaching In Lingua: 

seguire un normale percorso di coaching individuale, ma dialogando con il coach in Inglese o Giapponese. Un’opportunità unica per entrare in contatto con le proprie potenzialità, raggiungere i propri obiettivi personali, approfondendo nel frattempo la propria familiarità con una tra le due lingue più importanti nel mondo d’oggi. Il tutto al prezzo di un normale percorso di coaching, senza costi aggiuntivi.

Un modo originale ed efficace anche per addentrarsi nelle tematiche multiculturali con le quali un manager oggi, e sempre più in futuro, dovrà confrontarsi.La nostra “Coach In Lingua” è Antonella Dagostino (vedi qui il suo profilo), che ha sviluppato una pluriennale esperienza come insegnante one-to-one in Inglese e Giapponese, e che è Coach Professionista diplomata.
Per informazioni, scrivere a segreteriavinci@tiscali.it

Prima edizione del corso per...

DIVENTARE COACH

Primo corso base per coach professionisti, riconosciuto dalla

Destinatari: Il corso si rivolge a tutti coloro che, per interesse personale o professionale, desiderino iniziare la professione di coach, o che intendano utilizzarne le tecniche nella propria attività attuale.

Il corso è a numero chiuso (max dieci iscritti). Unico requisito curriculare d'ammissione è la laurea (o cultura

equivalente), ma ogni candidato deve sostenere un colloquio motivazionale d'ammissione con il direttore didattico. Ad ammissione avvenuta, si perfeziona l'iscrizione versano la quota individuale.

Obiettivi: 

a) fornire le competenze e le tecniche di base per l'avvio alla professione di coach o per il loro utilizzo in altre  professioni (es. Human Resources, servizi sociali, scuole, eccetera);

b) permettere ai partecipanti di conoscere le proprie potenzialità e svilupparle, per iniziare con successo ed essere davvero punti di riferimento per i propri clienti.

Un percorso professionalizzante

Al termine del corso verrà rilasciato un diploma, previo superamento di tre esami finali: una prova tecnica orale, una scritta, e una dimostrazione pratica.

Non è richiesta alcuna quota aggiuntiva per accedere agli esami finali.

Dato che il corso è ufficialmente riconosciuto dall'A.I.C.P.,  i neodiplomati potranno iscriversi all'Associazione dietro semplice domanda, senza altri requisiti.

Metodo didattico

Il corso si articola su 5 moduli, condotti con il metodo del coaching di gruppo, intervallati da sessioni di coaching individuale, anche telefoniche, per una durata complessiva di 100 ore (compresa la sessione finale di esame).  Ogni modulo comprende due giornate a tempo pieno (9.00-13,00 e 14,00-18,00) secondo il seguente calendario:

1° mod.                                                   19-20 ottobre 2013

2° mod.                                                   16-17 novembre 2013

3° mod.                                                   30 novembre- 10 dicembre 2013

4° mod.                                                   18-19 gennaio 2014

5° mod.                                                     8-9 febbraio 2014

6° mod. (sessione d'esame)                      22-23 febbraio 2014

Tutti i moduli avranno luogo presso la sede dello Studio Vinci: Via L.Ariosto 31 Rozzano (MI) - fermata MM2 Abbiategrasso (sarà disponibile un servizio di navetta, per il quale basta prenotarsi al momento dell'iscrizione).

Informazioni e iscrizioni:

segreteriavinci@tiscali.it

Un riconoscimento importante

DA OGGI SIAMO ANCHE SCUOLA DI COACHING !

Dal 5 luglio scorso l'Associazione Coach Professionisti annovera lo Studio Vinci tra le scuole di coaching che riconosce ufficialmente.

E da subito cominceremo a formare coach professionisti con il primo corso base,

che si terrà a Milano dal 19 ottobre 2013. 

Per informazioni e modalità d'iscrizione, scrivici: segreteriavinci@tiscali.it

Le competenze dei manager

PARTECIPA AL SONDAGGIO

Qui a fianco

Secondo la tua esperienza, nella o nelle aziende in cui hai lavorato o che conosci, quali sono le competenze manageriali che occorrerebbe sviluppare nella gerarchia intermedia (per intenderci, dal capo ufficio al dirigente, esclusa la Direzione Generale).

Abbiamo immaginato sei possibilità:

- La gestione dei collaboratori, in altre parole la capacità di motivarli e mantenerli accettabilmente motivati anche in periodi difficili.

- Il problem solving, inteso come capacità di leggere e interpretare correttamente la realtà (il mercato, l'azienda in cui si lavora, la propria struttura) per individuare e descrivere accuratamente i problemi rilevanti e diagnosticarne le vere cause.

- Il decision making, vale a dire l'abilità di elaborare soluzioni adeguate per risolvere i problemi e raggiungere gli obiettivi, indipendentemente dal fato che tali soluzioni ricadano nel potere decisionale della persona, o che debba suggerirle ai propri capi.

- La negoziazione, cioè il saper impostare e condurre efficacemente una trattativa con qualcuno che potrebbe avere obiettivi diversi dai nostri (fornitori e clienti, ma anche colleghi, capi e collaboratori).

- La gestione delle riunioni, il public speaking, quindi l'insieme delle competenze che servono per pianificare, realizzare e condurre con efficacia una riunione - ma anche solo di parteciparvi - e di parlare in pubblico.

- L'auto-organizzazione e la gestione dello stress. Con questa espressione intendiamo la capacità di gestire con efficacia, ordine ed efficienza il proprio tempo e di tenere sotto controllo le proprie emozioni negative, quando ci sono, per evitare di perdere lucidità.

Il sondaggio verrà chiuso il 30 marzo, pubblicheremo poi i risultati.
Grazie per la collaborazione.

I nostri WEBINAR

I "Fondamentali" del manager

In un periodo di crisi le aziende si arrovellano giustamente per ottimizzare i costi ed aumentare l’efficienza delle strutture, ma alcune cause di inefficienza (con i relativi costi occulti) derivano dai comportamenti quotidiani dei manager, soprattutto quelli intermedi.

Solo alcuni esempi:

• ·         Quante tempo si perde per “ricercare il colpevole” di un errore, anziché la causa degli errori?
• 
  
• ·      Quanto denaro, si spreca, per il solo fatto che le persone avendo paura di prendere iniziative aspettano che il capo abbia finalmente il tempo par dare parere positivo, e nel frattempo tutto si ferma?
• 
  
• ·         A quali conseguenze può portare un manager che non sa prendere decisioni? Quanti imprenditori o Direttori Generali possono dormire sonni tranquilli sulla razionalità delle decisioni di tutti i loro manager?

Bisognerebbe che anche per il mestiere di manager s’insegnassero i “fondamentali” della professione: come analizzare l’ambiente e le strutture, come decidere o trovare soluzioni da suggerire, come farle condividere ai collaboratori, come motivarli nonostante il momento difficile, come incoraggiarli a migliorarsi, e così via.

Per rispondere a questa esigenza fondamentale di ogni  impresa, Studio VINCI, in collaborazione con Trainingfarm,  propone un ciclo di WEBINARS (seminari da seguire on-line) dal titolo “I fondamentali del manager”, che avranno luogo secondo il seguente calendario:

TITOLO	Data	Ore
People Management:   le basi del management prossemico	7 marzo	17,30-18,30
Diagnosi e decisioni:     le trappole mentali	11 aprile	17,30-18,30
People Management:   motivazione e responsabilità	9 maggio	17,30-18,30
Diagnosi e decisioni:     problem setting di base	6 giugno	17,30-18,30
People Management “one-to-one” e ascolto attivo	4 luglio	17,30-18,30
Diagnosi e decisioni:     principi del pensiero sistemico	19 settembre	17,30-18,30
People Management:  critica e valutazione	17 ottobre	17,30-18,30
Diagnosi e decisioni:     l’effetto-leva	14 novembre	17,30-18,30
People Management:  il ciclo riunioni-colloqui	5 dicembre	17,30-18,30

E’ possibile l’iscrizione anche a un solo webinar – per scaricare i programmi cliccare qui.

La quota di partecipazione ad ogni webinar è di soli 50 euro, pagabili comodamente con carta di credito via internet (basta connettersi al sito: http://www.trainingfarm.it/ciclo-webinars-2013-i-fondamentali-del-manager/  ).

Quando l'inefficienza è nei dirigenti - 5

SE IL MANAGER “PROTEGGE” 

IL SUO STAFF

Proseguiamo la serie di post sulle inefficienze causate dal comportamento quotidiano dei manager, in termini di gestione dei collaboratori o di problem solving & decision making.

Osservando la popolazione manageriale da vicino per un quarto di secolo, ho finito con il capire che il manager protettivo non è altro che un autoritario mascherato.

Voglio dire: ci sono manager che hanno comunque una visione sostanzialmente negativa dei loro collaboratori, ma sono troppo, come dire, “bene educati” per comportarsi apertamente da capi autoritari.

Così mascherano il proprio autoritarismo sotto una patina di benevolenza. Fanno i piacioni, direbbero a Roma.

Anche loro, come gli autoritari “puri”, in fondo ritengono che l’Uomo sia tendenzialmente inaffidabile, e che viva il lavoro come un male necessario, evitando il più possibile l’impegno e l’assunzione di responsabilità. Pensano quindi che abbia bisogno di un forte e visibile sistema di premi e punizioni.

Non sapendo però affrontare il peso dell’impopolarità derivante dall’autoritarismo, si rifugiano solo nei premi – il più delle volte simbolici, come il minimizzare gli errori o le omissioni, o il congratularsi anche per risultati obiettivamente non brillanti.

Questo genere di manager, che si crede un illuminato democratico, in realtà ha una profonda – e qual che è peggio, inconfessata – sfiducia nelle capacità e nel senso di responsabilità del proprio staff.

Così, anziché dare autonomia chiedendo in cambio affidabilità, vogliono decidere tutto, sapere tutto, intervenire su tutto, nell’illusione di dare aiuto a collaboratori che ne avrebbero assai meno bisogno di quanto non pensino; oppure all’opposto, concedono una autonomia totale, senza accollarsi la fatica – e l’impopolarità – del controllo, cosicché vivono in una gabbia di matti, ciascuno dei quali si muove per conto suo.

In una situazione di questo genere, che loro stessi hanno innescato, questi capi si trovano davanti a una enorme quantità di ritardi o errori, inefficienze o iniziative avventate.

Dovrebbero insegnare alle persone l’efficienza e la responsabilità, ma non si azzardano ad avventurarsi su questo terreno che sentono estraneo, e allora che fanno?

Semplice: moltiplicano all’inverosimile i propri sforzi e la propria fatica nel tamponare le magagne e nel rimediare ai ritardi delle loro strutture.

Dovrebbero ascoltare le ragioni delle persone, rimanendo però fermi sulla necessità che si assumano le loro responsabilità: e invece accettano acriticamente quasi tutte le loro giustificazioni, e si fanno carico di raccogliere le loro lamentele per portarle all’attenzione dell’Alta Direzione.

Ma così facendo tutto deve passare per le mani di questi manager, nessuno agisce veramente, e la situazione continua a peggiorare o incancrenirsi.

Come si vede, e ancora una volta, sono i comportamenti quotidiani del manager, ben più che le grandi decisioni, a determinare il funzionamento dell’azienda e quindi anche i costi che deve sopportare.

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LeaN (Leadership Needs Diagnosis Test): una metodologia pensata appositamente per individuare i comportamenti che generano costi occulti, inefficienze, ritardi.

LeaN è un’analisi integrata per la diagnosi veloce dei bisogni formativi dei manager e del clima aziendale nelle unità loro affidate.

Per rapidità, costo ed affidabilità, LeaN costituisce un prezioso strumento per le aziende che intendono programmare le azioni a supporto del cambiamento strategico e/o organizzativo.

LeaN utilizza due strumenti diagnostici: il test “MaSk” (Management Skills, un questionario di 102 domande per i manager) e il questionario Gallup12, da sottoporre ai loro collaboratori.

Rapidissimo (da tre a cinque giorni per leggerne i risultati) e ad un costo estremamente competitivo, LeaN può gettare un lampo di luce sui lati oscuri del funzionamento organizzativo.

Visita il nostro sito: www.vincisonsulenza.it

Richiedi il report sul test GALLUP12: vincisas@libero.it

Richiedi la brochure del metodo LeaN e del test MaSk: vincisas@libero.it

Quando l'inefficienza è nei dirigenti - 4

QUELLO CHE SI LAMENTA 

DEI PROPRI COLLABORATORI

Proseguiamo la serie di post sulle inefficienze causate dal comportamento quotidiano dei manager, in termini di gestione dei collaboratori o di problem solving & decision making.

Un giorno, quando non avevo ancora capelli bianchi ed ero un consulente junior di belle speranze in un grosso studio di Milano, il collega senior che mi seguiva mi disse: “non dimenticarlo, ci sono due tipi di manager: quelli che si lamentano dei loro collaboratori, e quelli che non se ne lamentano.”

Osservando la realtà, da allora ho potuto osservare innumerevoli volte che il collega aveva ragione. E ho constatato che, alla lunga, ogni capo finisce con l’avere i collaboratori che si è meritato. Beninteso: non voglio dire che se ha preso in mano un branco di incapaci deve trasformarli in geniali professionisti. Voglio solo dire che, con il materiale umano che ha a disposizione, un manager può lavorare per tirarne fuori il meglio (per poco che sia), o rassegnarsi e lamentarsene.

E’ altresì facile constatare che i manager scontenti del loro staff hanno poche, ma ricorrenti e diffusissime lamentele al riguardo. E difficilmente hanno a che vedere con l’intelligenza o l’esperienza delle persone. Quasi sempre, invece, sono lamentele inerenti alla loro disponibilità a collaborare lealmente e a mettersi in gioco: “sono rigidi”, “non sanno assumersi le loro responsabilità”, “sono polemici”, “non sono motivati”, e via elencando.

Quando si vanno ad osservare i comportamenti dei loro collaboratori, ci si accorge che a uno sguardo superficiale effettivamente c’è rigidità, scarso senso di responsabilità, o basso livello di motivazione.

Ma a una analisi più attenta ci si rende conto che la realtà è diversa, e che i collaboratori di quel manager non chiederebbero di meglio che essere lasciati agire in autonomia. Ci si accorge che non si assumono le proprie responsabilità perché le decisioni sono state tutte prese altrove, e loro sono solo esecutori – ai quali però viene imputata la “colpa” di tutto ciò che non funziona.

Insomma emerge molto spesso che, al di là delle lodevoli petizioni di principio sulla propria volontà di motivare e coinvolgere, il manager che si lamenta del proprio staff è un autoritario, e che magari non ne è nemmeno consapevole.

E’ l’esempio vivente del manager che abbraccia la teoria  “X” di Mc Gregor.

Secondo McGregor esistono due mentalità manageriali di fondo, tra loro opposte, ciascuna delle quali deriva da alcune credenze radicate, che chiamò teoria X, e teoria Y.

La teoria X vede l’Uomo come tendenzialmente inaffidabile. Secondo questo genere di convinzioni, le persone vivono il lavoro come un male necessario, ed evitano il più possibile l’impegno e l’assunzione di responsabilità, a meno che non viga un forte e visibile sistema di premi e punizioni.

Per chi crede nella teoria Y, invece, l’Uomo cerca nel lavoro gratificazioni di tipo anzitutto psicologico, è capace di autoregolare il proprio impegno in funzione della necessità senza bisogno di minacce, anzi si ritiene che i controlli e le punizioni tendano a limitare la sua naturale predisposizione ad agire con responsabilità e in autonomia.

E’ quasi inevitabile che il manager convinto della teoria X finisca con il trattare i suoi collaboratori come se davvero fossero inaffidabili.

Ecco allora che non chiede mai il loro parere su decisioni che li possono riguardare. Eccolo impartire ordini e istruzioni senza spiegare il perché delle decisioni retrostanti.

Ecco che chiede azione e iniziativa, ma al minimo errore istruisce un processo.

Ecco che trasforma con il proprio atteggiamento ogni critica, pur legittima, in una accusa.

Per dirla con Goleman, è un leader dissonante. Per citare Goleman stesso (Goleman et al., Essere Leader, BUR Saggi, 2008), “la dissonanza … si riferisce … a una mancanza di armonia. (…) Il dilagare della rabbia, della paura, dell’apatia e perfino di un silenzio pesante denota …dissonanza. (…) In poche parole, la dissonanza deprime le persone, le sfinisce, …comporta anche un alto costo individuale: le emozioni tossiche vissute nell’ambiente di lavoro continuano infatti a esercitare la loro azione venefica anche tra le pareti domestiche.”

Più oltre, Goleman rincara la dose: “Esistono innumerevoli tipi di leader dissonanti, che non solo mancano di empatia (e quindi non sono in sintonia con il gruppo), ma trasmettono emozioni generalmente risonanti su un registro negativo. Abbiamo constatato che la maggior parte dei leader dissonanti non è nemmeno consapevole di esserlo; semplicemente, essi difettano delle fondamentali competenze di intelligenza emotiva che consentirebbero loro di esercitare una leadership risonante.”

Ora, Goleman non nega che nel breve termine uno stile autoritario ed impositivo possa avere una certa efficacia: dopo tutto la paura ha degli effetti. Afferma però che questo metodo di comando non può essere usato nel medio-lungo termine, senza pessime ripercussioni sulla motivazione e la coesione del gruppo.

Questi manager confondono la meritocrazia con la paura. Ma la ricerca dei colpevoli non genera più responsabilità. Provoca invece un grande spreco di tempo e di energie delle persone, che non agiscono per non sbagliare, e che cercano di occultare i propri errori anziché porvi rimedio.

“Meritocrazia” non vuol dire che “chi sbaglia paga” – anche perché allora dovrebbero pagare anche loro, i manager…

Meritocrazia vuol dire incoraggiamento del merito. Quante volte si perde un’infinità di tempo per “ricercare il colpevole” di un errore, anziché la causa degli errori? Quanto denaro, in termini di costi occulti, si spreca, per il solo fatto che le persone avendo paura di prendere iniziative aspettano che il capo abbia finalmente il tempo par dare parere positivo, e nel frattempo tutto si ferma?

Non ci stancheremo di ripeterlo, i comportamenti quotidiani del manager, ben più che le grandi decisioni, possono essere determinanti sul funzionamento dell’azienda e sui costi che deve sopportare.

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LeaN (Leadership Needs Diagnosis Test): una metodologia pensata appositamente per individuare i comportamenti che generano costi occulti, inefficienze, ritardi.

LeaN è un’analisi integrata per la diagnosi veloce dei bisogni formativi dei manager e del clima aziendale nelle unità loro affidate.

Per rapidità, costo ed affidabilità, LeaN costituisce un prezioso strumento per le aziende che intendono programmare le azioni a supporto del cambiamento strategico e/o organizzativo.

LeaN utilizza due strumenti diagnostici: il test “MaSk” (Management Skills, un questionario di 102 domande per i manager) e il questionario Gallup12, da sottoporre ai loro collaboratori.

Rapidissimo (da tre a cinque giorni per leggerne i risultati) e ad un costo estremamente competitivo, LeaN può gettare un lampo di luce sui lati oscuri del funzionamento organizzativo.

Visita il nostro sito: www.vincisonsulenza.it

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Quando l'inefficienza è nei dirigenti - 3

DECISIONI SBAGLIATE?

Proseguiamo la serie di post sulle inefficienze causate dal comportamento quotidiano dei manager, in termini di gestione dei collaboratori o di problem solving & decision making.

Tra le molte aziende che ho conosciuto in ventisei anni di attività consulenziale, ce ne sono alcune che sarà per me impossibile dimenticare. Tra queste desidero citarne una qui, il cui caso è particolarmente istruttivo.

Metà anni Novanta, Milano: l’azienda è un marchio storico nel mercato delle calze da donna, con un’ottima immagine di stile e qualità ma in crisi di fatturato. Il mercato è in contrazione di un 7% da un paio d’anni, ma la cifra d’affari dell’azienda, che chiameremo “Calzificio Rossi”, è in contrazione del 10-12% da un triennio –dal momento in cui il titolare Renato, per raggiunti limiti d’età, ha lasciato il posto alla figlia, Gianna Rossi.

Ossessionata dai costi, Gianna perse di vista il problema vero: il fatturato. Si diede così a contenere i costi sino all’assurdo (per esempio, e non sto scherzando, i dipendenti dovevano portarsi la carta igienica da casa), sottraendo linfa vitale all’azienda che, nel giro di pochi anni, semplicemente scomparve dal mercato.

Molte le scelte discutibili di Gianna, ma tra queste vorrei citare due classi di decisioni che parlano da sole.

La prima riguarda la distribuzione. Per recuperare i fondi di magazzino, istituì lo spaccio aziendale, che vendeva al pubblico le rimanenze -  e in sé non ci sarebbe nulla di male, dato che lo spaccio vendeva calze per 700 milioni di vecchie lire su un fatturato di circa undici miliardi. L’errore fu di aprire lo spaccio a Milano per non sostenere i costi del trasporto (lo si sarebbe potuto aprire per esempio in Sardegna, una regione non coperta dalla rete commerciale), perdendo così quasi tutti i clienti dettaglianti della città, per un valore annuo di un miliardo. Contemporaneamente venne chiuso il magazzino di distribuzione di Roma perché i suoi tre dipendenti rappresentavano un costo, ma ciò allungò di molto i tempi di consegna nel Lazio, con una ulteriore grave perdita di clientela.

La seconda aveva a che vedere con la pubblicità. Dopo averla sostanzialmente azzerata per un paio d’anni perché “costosa”, Gianna si lasciò convincere dal responsabile marketing a riprenderla, ma si limitò a un investimento di una quarantina di milioni di lire… in affissioni nelle stazioni della Metropolitana Milanese. Insomma l’unica pubblicità sopravvissuta era visibile solo dai cittadini di Milano, mentre l’emorragia di fatturato riguardava l’Italia intera. A fronte di questo modesto – e mal distribuito – investimento, Gianna aumentò i target di vendita di tutti gli agenti del 10%, in un momento in cui, lo ripetiamo, il mercato perdeva il 7. Risultato? Un drammatico calo dell’impegno degli agenti, in massima parte plurimandatari.

L’abito mentale del manager, che si riverbera sui suoi comportamenti quotidiani, può  quindi avere un peso importante sul funzionamento dell’azienda e – in definitiva – sul suo conto economico.

Ricordo che Gianna usava aprire le riunioni con i suoi manager con questa frase: “dite i vostri pareri, li ascolto; tanto, poi, decido solo io” – in realtà, li ascoltava molto poco.

La cosa buffa, o tragica, è che Gianna era tutt’altro che pazza. Anzi si trattava di una donna intelligente, con un ascendente notevole sui collaboratori, che infatti obbedivano senza fiatare, e devo dire non tanto per paura quanto proprio perché sentivano la sua leadership.

Qualche mio lettore potrà pensare che si tratti di un caso limite, e probabilmente ha ragione. Tuttavia non è paradossale per la qualità degli errori, ma solo per il fatto che si sono concentrati tutti nello stesso periodo, nella stessa azienda e… nella stessa persona!

Ho citato questa esperienza perché, nella sua assurdità, segnala e descrive bene a quali conseguenze può portare un manager che ha in mano una struttura che funziona(va), ma non sa prendere decisioni.

Senza arrivare agli eccessi di Gianna, quanti imprenditori o Direttori Generali possono dormire sonni tranquilli sulla razionalità delle decisioni di tutti i loro manager?

Ancora una volta, sono le competenze dei dirigenti che possono fare la differenza…

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LeaN (Leadership Needs Diagnosis Test): una metodologia pensata appositamente per individuare i comportamenti che generano costi occulti, inefficienze, ritardi.

LeaN è un’analisi integrata per la diagnosi veloce dei bisogni formativi dei manager e del clima aziendale nelle unità loro affidate.

Per rapidità, costo ed affidabilità, LeaN costituisce un prezioso strumento per le aziende che intendono programmare le azioni a supporto del cambiamento strategico e/o organizzativo.

LeaN utilizza due strumenti diagnostici: il test “MaSk” (Management Skills, un questionario di 102 domande per i manager) e il questionario Gallup12, da sottoporre ai loro collaboratori.

Rapidissimo (da tre a cinque giorni per leggerne i risultati) e ad un costo estremamente competitivo, LeaN può gettare un lampo di luce sui lati oscuri del funzionamento organizzativo.

Visita il nostro sito: www.vincisonsulenza.it

Richiedi il report sul test GALLUP12: vincisas@libero.it

Richiedi la brochure del metodo LeaN e del test MaSk: vincisas@libero.it